【案例故事】
小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使小陈感到恼火的是，其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时小陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年后，小陈向公司管理层汇报了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期的情况，引起了公司管理层的注意，投入了更多的资源，小陈花费了很多时间才使项目回到正常轨道上来。
小陈有一个项目经理助理，很有想法，他给小陈建议：“咱们搞个项目管理软件，让工作程序化，这样好管理。”小陈觉得这主意不错，于是又投入了12个人来开发这个软件，在花费了大笔资金之后，小陈发现这个软件并不能实现其目标，而且距离完工还遥遥无期，还不知道需要投入多少资金和时间，无奈之下，小陈只好放弃了继续开发该软件。
这个时候项目的情况已经很困难了。项目计划滞后了9个月，但还没有成型的单元完成。客户对项目拖期问题非常关注，小陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管小陈进行了反复的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。小陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了小陈，A项目在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。
小陈在A项目中遇到了很多项目经理也都曾经遇到过的困难。为什么他被撤换下来？他应该为这些问题负责吗？
【案例分析】
项目经理遇到的很多困难，有些的确不是项目经理这个层面可以解决的，如本案例中的小陈。“小陈还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算”，从文中的信息分析，“告知”小陈的多半是企业中的职能经理，并不一定代表公司领导的态度。因为当小陈半年后反映职能经理不合作而造成项目严重拖期时，公司管理层表现出了高度的重视，很快补充了资源。因此，笔者不由得产生了一个疑问：小陈为什么要等半年后，项目严重拖期时才报告公司管理层呢？作为项目经理，小陈要给组员安排工作，要对组员之间的协作进行安排，即便组员行政关系隶属于其他部门，项目经理怎么可能不参与对项目资源的调度？职能经理的“本位主义”固然不对，但作为项目经理的小陈，一直到问题很严重时才报告，这就是他的失职。所以，第一个问题，即资源问题，项目经理不负责，谁负责？
在加大资源投入之后，本来项目已经走上了正轨。这个时候，小陈却昏了头，听从助理的建议，从项目组中抽调12个人来开发项目管理软件，还花费了大量资金，这真是很离谱的一件事情。花钱，而且还要专门抽调人手去做与项目关联不大且不紧急的事情，公司管理层是如何审批通过的？又为什么无人过问？随着项目资源的增加，团队规模逐渐增大，项目经理想通过工具来提升管理效率，这种想法是可以理解的，但工具只是一种辅助手段，管理思想和水平跟不上，工具并不能发挥作用，何况这个工具还不是现成的，还需从项目团队中抽调人员花时间去开发。在项目人手紧张，已经出现拖延的情况下，寄托一个未知的工具来提升管理，如此拍脑袋的做法，不是项目经理的责任，又是谁的责任？
其实，项目进行到这一步，小陈的各种不成熟，各种缺乏经验的问题已经显露无疑。因此，接下来客户不满是很正常的。如果此时，小陈能够总结前面的经验教训，抓住客户最迫切的需求重点解决，也许还有可能挽回这个项目。可惜的是，小陈竟然和客户代表发生了激烈冲突。这样的项目经理，还能继续领导项目组的工作吗？无论是对内，还是对外，还有什么威信可言？项目经理不负责，谁来负责？
【小结】
“项目经理应该为项目的所有问题负责吗？”既是本案例的标题，也是案例提供者心中的疑问。但某种程度上说，这是一个“伪”命题，因为问题本身太宽泛，没有任何的限制条件。广义来讲，项目中出现的所有问题是任何一个项目角色包括项目经理都无法全面负责的，但狭义来讲，项目中的所有问题都会与项目经理相关，项目经理都有责任解决。
【老王总结】
- 项目中遇到问题尽力去解决，若是超出自己职权之内，尽早先上级汇报，不可拖延。
- 项目中出现了范围外的事项，要从以下四象限思考，（重要且紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急）这个事情是否继续做。超出项目范围外的“镀金”事项不可做。
- 应该正确识别相关方，客户代表很明显是权力高、利益高啊，不能让他不开心。权力高、利益高一定要重点管理。
